PSICOLOGIA LABORAL

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: ¿SUEÑO O REALIDAD?

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Todo directivo que haya logrado instaurar en su equipo una dinámica de desarrollo, de cooperación, de confianza, corre el riesgo de preguntarse: ¿podríamos progresar aún más?, lo que implica una invitación a crear un equipo de alto rendimiento. Este equipo se caracteriza por el hecho de que la identidad de cada participante, como la del propio equipo, se define con relación a la visión compartida, lo que se puede llamar también el sentido (significación y dirección). No se trata solamente de objetivos operativos, si no también de valores, de comportamientos..... Habiendo integrado ya su competencia técnica y su capacidad de escucharse mutuamente, los miembros de un equipo se centran en la elaboración de esta visión compartida y el reajuste continuo del papel de cada uno y del equipo a esta propia visión, constantemente reactualizada en función de la evolución de la realidad circundante. Programa atrayente a la par que ambicioso, que puede hacer soñar en responsabilidades y liderazgo asumidos por todos, decisiones tomadas por consenso, conflictos regulados a medida que se presentan. Pero también programa que necesita, por parte de los interesados, autoelaboración, dedicación personal y total aceptación de los demás.

Aparte de estas primeras consideraciones, hay otras cosas que se plantean, como por ejemplo, si el desarrollo de las personas y de los equipos en el contexto actual se puede considerar infinito. ¿Podemos imaginar que un equipo aglutinado en torno a un objetivo operativo alcanzado con entusiasmo, perdure e incluso desarrolle con armonía y confianza nuevos proyectos, que al mismo tiempo sean concretos tengan una finalidad explícita en el progreso permanente del equipo así como de cada uno de los componentes del mismo, hacia un destino compartido?, ¿Sería posible en la actualidad que los responsables dieran a sus equipos un sentido que trascendiera la realidad económica? ¿Es posible que los individuos se olviden de sí mismos en aras de un éxito colectivo?

Este artículo no pretende contestar todas estas preguntas, sino más bien proporcionar algunas líneas de reflexión, partiendo por examinar aquellas cuestiones previas necesarias para que exista un equipo de alto rendimiento.

Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto rendimiento.

Este tipo de equipo encuentra su materialización en su capacidad para compartir el liderazgo, lo que exige de sus miembros haber desarrollado competencias individuales y colectivas y el aprovechamiento de la situación propicia.

Competencias Individuales

Éstas se encuentran ligadas a cuatro exigencias:

  • Haber integrado la competencia técnica de cada uno, esto es saber describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los demás miembros del equipo.

  • Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el otro. Ser consciente del eco que determinada intervención puede suscitar en uno.

  • Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. Por ejemplo, como responsable de métodos, haber asimilado las dificultades del responsable de marketing y poder anticiparlas en las propuestas que formula el servicio de métodos.

  • Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero líder.

Competencias Colectivas

Se las puede describir de la siguiente manera:

  • Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas.

  • Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.

  • Son capaces de trabajar en equipo.

  • Están dispuestos a asumir conflictos productivos.

Por otra parte, la situación propicia para el nacimiento de un equipo de alto rendimiento es aquella que se presta a compartir el liderazgo. En esta perspectiva:

  • Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.

  • Las necesidades de coordinación son elevadas.

  • El entorno evoluciona rápidamente.

  • Los miembros del equipo poseen habilidades no controladas por el líder.

Cómo se reconoce un equipo de alto rendimiento.

Fuera de estos signos externos - el clima de las relaciones o la organización geográfica pueden ayudarnos también a identificarlos - un equipo de alto rendimiento se caracteriza por el comportamiento de sus miembros en tres terrenos; el modo de decisión, la comunicación y la regulación.

EL MODO DE DECISIÓN

Las formas en que un equipo puede realizar una elección varia entre:

  • La decisión por el líder del equipo.

  • La decisión delegada al experto del ámbito concreto en el que se debe tomar.

  • La decisión previa consulta selectiva.

  • La decisión confiada al conjunto del equipo.

Para cualquier tipo o modo de decisión elegido, los miembros del equipo de alto rendimiento aceptan y aplican esta decisión. La influencia no es tanto cuestión del responsable o de algunos miembros expertos, sino que se halla compartida. También es responsabilidad de cada uno influir sobre los demás, en el sentido de desarrollar colectivamente las competencias y de lograr una mayor eficacia en la ejecución del proyecto, de lo que se deduce que debe existir un clima que excluya la competencia entre las personas.

LA COMUNICACIÓN

La apertura hacia sí mismo y los demás, así como la sinceridad, son el motor de la comunicación. En el contexto que nos ocupa se podrán constatar los siguientes comportamientos:
Cada uno puede aceptar que los demás lo contradigan, en caso de errores de juicio, de subestimación o de sobrestimación de los hechos. Los miembros del equipo de alto rendimiento son, en efecto, conscientes de sus lagunas o debilidades y por lo tanto tienden a prescindir de cualquier tipo de prepotencia.
Por otra parte, todos son animados a clarificar los mensajes ambiguos, para evitar en nacimiento de rencores, de rumores o conflictos.
Los miembros del equipo aceptan confrontar sus opiniones y que las mismas sean confrontadas, asi como los mensajes no verbales transmitidos en los intercambios.

LA REGULACIÓN

Se trata de un elemento plenamente presente en el quehacer cotidiano. Los miembros del equipo de alto rendimiento dedican tanto tiempo y energía a la regulación, como a la producción de ideas o de resultados concretos. Aparte de la importancia asignada a los intercambios formales e informales, hay dos reglas implícitas que sustentan la actividad de la regulación:

  • Favorecer los conflictos constructivos.

  • Gestionar desde su aparición los conflictos interpersonales.

De esta manera se podrán identificar en los equipos una forma de actuar en los conflictos, específica y articulada en torno a hechos concretos como:

  • Hacer expresar el punto de vista de cada uno sobre una situación conflictiva.

  • Utilizar el humor para apaciguar las tensiones.

  • Atenerse a los hechos y comportamientos observados.

  • Evitar la toma de poder, buscar el consenso, pero también aceptar que en caso de bloqueo sea el líder quién decida.

Cuadro de grados de madurez: de la colección de Individuos al equipo de alto rendimiento.

Criterios

Colección de individuos

Grupo

Equipo

Equipo de alto rendimiento

Razón de ser

Producción individual

Intercambio de conocimientos.

Proyecto

Puesta en adecuación de la visión y del día a día

Relaciones

Individualistas:

"cada uno para sí mismo"

Prioritarias:

"hacer cosas juntos, estar en grupo"

Utilitarias:

Cada uno se compromete en una misión común, las relaciones derivan de ellas

Abiertas:

Corresponsabilidad, solidaridad, apoyo

Riesgos ligados a las relaciones

Puerta abierta a la competencia

Simbiosis:

Prioridad a la relación/fusión

Conformismo, cada uno se limita a lo que se espera de él

Perdida de visión de la realidad: dar prioridad al sentido a costa de lo concreto

Comunicación

Técnica: intercambio de informaciones

Afectiva: apunta a conocer mejor al otro

Fundada en la confianza probada

Aceptación incondicional

Modo de definición de objetivos

Individual, desafío centrado en las actividades ligadas a la profesión de cada uno

Individual, pero con previa concentración: centrado en la satisfacción de las personas

Compartido: centrados en el éxito común

Para el equipo en relación con la visión compartida: cada uno contribuye al logro de dichos objetivos: reparto "móvil"

Relación entre las actividades

Poco o ningún vínculo interno.

Vínculos internos definidos por el directivo

Vínculos numerosos, flexibilidad en el reparto

Vínculos integrados

Métodos de trabajo

O individuales o definidos por el directivo

Intercambio de métodos personales para desplazarse a métodos colectivos

Comunes identificados, evaluados y capitalizados

Coexistencia de métodos individuales y de métodos comunes + innovación en los métodos

Toma de decisiones

Directivo: fundado en la autoridad de competencia o la legitimidad de status

Directivo, previa concertación del grupo

Por mayoría, previo análisis de las opciones

Mayoritariamente consensual; coexistencia de diferentes modos en función de la naturaleza de la decisión

Resolución de conflictos

Vía jerárquica

Técnica: abordados/afectivos: riesgos de estancamiento, de falsas interpretaciones

Confrontación: los conflictos se contemplan como fuente de progreso

Anticipación:

Trabajo en paralelo sobre la producción del grupo y las relaciones

Esta descripción, del equipo de alto rendimiento, en la que cada uno podemos reflejarnos, al menos parcialmente, puede parecer idílica o incluso utópica, ya que ¿se puede imaginar que un equipo de estas características puede perdurar en el tiempo? O más aún, ¿para qué tipo de proyectos sería oportuno este grado de madurez?.

Un artículo destinado a dirigentes empresariales se titulaba "¿existe el equipo cumbre?" y se preguntaba acerca de la oportunidad de que un comité de dirección pudiera funcionar en equipo. El autor concluía: "ni la naturaleza de los problemas que hay que afrontar, ni la personalidad de los individuos se encuentran adaptados a dicha estructura (la eficacia y la rapidez de decisión exigen con frecuencia la presencia de un poder dominante y fuerte)".  Las preguntas que deben hacerse los que quisieran desarrollar su equipo en esta dirección, serían las siguientes:

  • ¿Existe un proyecto para compartir?

  • ¿Garantiza este proyecto la supervivencia económica del equipo?

  • ¿Tiene sentido el proyecto para cada uno de los miembros?

  • ¿Es capaz el sentido de este proyecto de trascender los intereses individuales?

  • ¿ Existe voluntad consciente de cada uno, incluido el responsable, de funcionar compartiendo el liderazgo?

Finalmente y como conclusión, se estima que sólo se puede hacer nacer y crecer un equipo de alto rendimiento, si la naturaleza del proyecto va en un sentido ligado a los valores comunes y si la voluntad colectiva se encuentra orientada hacia este modo de funcionamiento.

Fuente: Coaching Directivo, para el desarrollo profesional de personas y equipos.(1997).
Autores: Bénédicte Gautier y Marie - Odile Vervisch.