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Además del contrato
convencional, existe un acuerdo que se
refiere a la expectativa recíproca del
individuo y de la organización. Infórmese
sobre las ventajas de este importante
elemento en las relaciones laborales.
Cuando una persona se integra a una
organización, después de un largo
proceso de reclutamiento y selección de
personal, la empresa debe preocuparse por
crear condiciones que permitan al nuevo
trabajador desenvolverse con el máximo de
su potencial, para así generar mayor
productividad y coadyudar a la consecución
de los objetivos organizacionales. Por
otro lado, se deben brindar las
posibilidades de desarrollo del trabajador
para el logro de sus expectativas y su
realización (oportunidad de ascensos,
jornada laboral adecuada, prestaciones,
seguridad, asumir mayores
responsabilidades y por ende mejores
condiciones económicas, etc.). Esta
situación exige algo más que un simple
contrato formal, es apremiante un contrato
psicológico entre el individuo y la
organización.
Este contrato psicológico
se refiere a la expectativa recíproca del
individuo y de la organización, que se
extiende más allá de cualquier contrato
formal de empleo que establezca el trabajo
a realizar y la recompensa a recibir.
Aunque no exista acuerdo formal o cosa
expresada claramente, el contrato psicológico
es un acuerdo tácito entre individuo y
organización, en el sentido de que una
amplia variedad de derechos, privilegios y
obligaciones, consagrados por las
costumbres y que serán observadas y
respetadas por las partes.
El contrato psicológico
es un elemento importante en cualquier
relación laboral e influye en el
comportamiento de las partes. Un contrato
es una especie de acuerdo o expectativa
que las personas mantienen consigo mismas
y con los demás. En el fondo, cada
persona representa sus propios contratos,
que rigen tanto las relaciones
interpersonales como las relaciones que la
persona mantiene consigo misma (relaciones
intrapersonal). Una fuente común de
dificultades en las relaciones
interpersonales es la falta de acuerdos
explícitos y claros.
La noción de un
contrato psicológico implica la
existencia de un conjunto de expectativas
recíprocas, no escritas en parte alguna.
Muchas de las expectativas son implícitas
y tienen mucho que ver con el sentidos de
dignidad y de importancia de la persona.
Todos esperamos que la organización nos
trate como seres humanos, que nos brinde
oportunidad de crecer y aprender más.
Gran parte de los problemas que conducen
al descontento laboral, a las huelgas y a
la deserción, tienen mucho que ver con
incumplimientos evidentes del contrato
psicológico.
La interacción psicológica
entre empleado y organización es un
proceso de reciprocidad: La organización
realiza ciertas cosas por el trabajador y
para el trabajador, lo remunera, le da
seguridad y status; de modo recíproco, el
empleado responde trabajando y desempeñando
sus tareas. La organización espera que el
empleado obedezca ante su autoridad y, a
su vez, el empleado espera que la
organización se comporte correctamente
con él y obre con justicia. La organización
refuerza su expectativa mediante ciertos
intentos de influir en las persona o de
limitar su participación. Las dos partes
de la interacción están guiadas por
directrices que definen lo que es correcto
y equitativo y lo que no lo es.
El contrato psicológico
cambia con el tiempo a medida que cambian
las necesidades de la organización y las
del individuo. Lo que un trabajador espera
de su trabajo a los 25 años de edad puede
ser completamente diferente de lo que ese
mismo empleado espera a los 50. En la
misma forma, lo que la organización
espera de una persona durante períodos
acelerados de crecimiento, puede ser
completamente diferente de lo que esa
misma organización espera cuando alcanza
cierta estabilidad o cuando esta sufriendo
un revés económico.
Si la organización
cumple el contrato formal solamente, pero
no el psicológico, los trabajadores
tienden a tener bajo rendimiento y menor
satisfacción en el empleo en vista de que
no logran sus expectativas intrínsecas.
Por el contrario, si éstas se cumplen
tanto económica como psicológicamente,
los trabajadores se sienten satisfechos,
permanecen en la organización y tienen un
alto nivel de desempeño.
En la medida en que las
necesidades y las fuerzas externas
cambian, cambian también las
expectativas, convirtiendo al contrato
psicológico en un contrato dinámico que
debe negociarse constantemente. El
contrato psicológico es un poderoso
determinante de la conducta de las
organizaciones, a pesar de que no aparece
escrito en parte alguna.
CONFLICTO ENTRE INTERESES INDIVIDUALES Y
ORGANIZACIONALES
Las metas
organizacionales y las individuales no
siempre son las mismas. En la práctica se
comprueba que «el hombre busca el máximo
placer con mínimo esfuerzo» (Adam
Smith). Es decir, los trabajadores tratan
de sacar mejores beneficios de la empresa
sin que su contribución sea importante.
Por otro lado, muchos empresarios explotan
a sus trabajadores para tener mayor
utilidad.
En la medida en que se
manejan bien las organizaciones, éstas
sobreviven o crecen; al crecer, las
organizaciones requieren mayor número de
personas para la ejecución de las
actividades para el cumplimiento de sus
objetivos, y estas personas, al ingresar
en las organizaciones, no siempre lo hacen
pensando en los intereses de la empresa,
sino que persiguen básicamente objetivos
individuales. Esto hace que gradualmente
los objetivos organizacionales se alejen
de los objetivos individuales de los
nuevos participantes, generándose de esta
manera una variedad de comportamientos e
intereses aislados y complejos entre el
individuo y la organización.
Si bien es cierto que
las organizaciones necesitan de las
personas para cumplir sus objetivos y las
personas necesitan de las organizaciones
para satisfacer sus necesidades; es decir,
ambos se necesitan, en el aspecto práctico
y de manera casi natural, cada uno de
ellos pretenden sacar ventajas frente al
otro. Esta situación genera mayor
complejidad en la relación organización-personas.
Para trazar caminos
para una integración individuo-organización
realmente efectiva, la mayor parte de la
responsabilidad recae sobre la decisión
de la alta gerencia. Además de la
dificultad intrínseca que el ejercicio de
la tarea gerencial conlleva, Toffler
anticipa que se complicará bastante en el
futuro. El comportamiento del gerente
tendrá que satisfacer simultáneamente
varios objetivos. Dentro de ellos deberá
mejorar su capacidad para escuchar a
diferentes personas y conciliar intereses.
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