El conocimiento administrativo es hoy en día un recurso invaluable. La exigencia social y organizacional de una administración eficiente, se plantea como el gran reto del próximo siglo, no sólo por razones de competitividad, sino y sobre todo por motivos de sobrevivencia y de desarrollo con equilibrio. Mientras se pone en tela de juicio la validez y oportunidad de la administración clásica, la administración actual parece alejarse de los principios científico-racionalistas y patrones burocrático-normativos que hasta hace poco constituían el soporte de las organizaciones exitosas.

La visión más clara - o por lo menos más evidente - acerca del futuro, es que la incertidumbre, la complejidad y el dinamismo serán condiciones permanentes para la dirección de las organizaciones. El reto que enfrenta la ciencia de la administración consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades organizacionales del mañana, esto es, el conocimiento teórico que debe construir los andamiajes necesarios y suficientes para explicar e intelegir la realidad; y así, en el terreno de la praxis, sirva para reducir la incertidumbre asociada a la toma de decisiones, consolidando de esta forma acciones organizacionales que conduzcan al éxito de las organizaciones.

Se ha dicho que el Management (Viedna,1992; Hickman,1992) ha evolucionado sobre un camino de búsqueda de principios que en su momento han hecho efectiva la dirección de las empresas. En ese camino se han dado diversos enfoques, se han hecho diversas contribuciones y se han delineado diversos perfiles ejecutivos, de corte normativo, cuantitativo, conductista, sistémico, etc., todos ellos muy racionalistas.

Actualmente, parece ser el empirismo la corriente administrativa más prolífica. Sobresalen - desde esta óptica - los estudios sobre empresas exitosas que en situaciones críticas y adversas han logrado no sólo sobrevivir sino además crecer. En gran parte de estas investigaciones, la organización se desarrolla a partir de las vivencias de sus gerentes y directivos principales, más que del análisis racionalista de la información disponible sobre sus niveles de productividad, rentabilidad, posicionamiento en el mercado, etc. Hombres y mujeres de este tipo llegan a ser leyendas en sus organizaciones y en algunos casos su fama no tiene fronteras. Seguramente, se podría hacer una larga lista de obras de esta naturaleza, en donde la evidencia del éxito es la mejor carta de presentación.

En este trabajo se parte de la premisa de que la búsqueda de una nueva gerencia, además de sustentarse en técnicas gerenciales complejas, debe hacerlo en una dirección supratécnica, es decir, en la formación de un sujeto o sujetos con habilidades creativas, de comunicación, de interrelación, identificado con los valores propios de la modernidad (competitividad, innovación, excelencia), con una gran visión y sobre todo con un propio y auténtico estilo de liderazgo. No obstante, caracterizar y establecer un nuevo estilo de gerenciar, pasa por la recuperación de los conocimientos administrativos pasados y presentes a la luz de un nuevo y amplio marco de referencia que dé respuestas a los problemas principales de las organizaciones modernas, y cuya pieza principal es, hoy más que nunca, ese personaje organizacional que cuenta con su propia filosofía y perspectiva del desempeño: un gerente "gurú".

El actual escenario empresarial

Sobre la escena empresaria actual, numerosos investigadores convergen en la hipótesis de que las organizaciones empresariales de hoy han llegado a una encrucijada importante, sin embargo, sus orientaciones son diversas y perciben sólo cambios aislados "desde-hacia", sin llegar a poder elaborar una perspectiva global que esclarezca este fenómeno y sobre todo, que sea útil para la acción gerencial.

Nuestra acostumbrada forma de pensar con base en dos opciones: capitalismo vs. socialismo, occidente vs. oriente, teoría vs. práctica, ganar vs. perder, lo físico vs. lo espiritual, lo urgente vs. lo importante, etc., parece no ser suficiente a la hora de comprender los fenómenos sociales.

Es necesario un cambio de pensamiento, tener una visión de la vida como un todo integral, complejo y multipolar. De alguna manera ello ha de implicar partir de un nuevo paradigma humano, readecuando los valores básicos de la sociedad y elaborando nuevas propuestas para la interpretación de la realidad.

Se trata entonces de reemplazar las dicotomías "desde-hacia", por un enfoque como el de "combinado con" a partir del cual se pudiese dar una transformación total de las organizaciones, pero lo más importante de ello es que para tal proceso se requiere de "una mano sincronizadora" y esa mano se llama liderazgo gerencial.

Se trata de consumar una transformación organizacional y pasar a una nueva etapa de desarrollo, por ello, los gerentes deben aprender a vivir y a manejar la complejidad, transformando las paradojas en ventajas. En la gerencia contemporánea abundan las contradicciones y ellas tienden a confundirnos toda vez que intentamos aplicarles esquemas de decisión del tipo "o esto o lo otro" o "desde-hacia". No obstante, se trata de que el liderazgo gerencial logre combinar los elementos aparentemente contradictorios y con ello pueda lograr resultados organizacionales más comprensibles. Un ejemplo muy ilustrativo es, la paradoja que viven las grandes corporaciones de que si bien el tamaño otorga poder, también puede llegar a refrenar el espíritu empresario e innovador.

Estas reflexiones sólo pueden partir de un contexto gerencial caracterizado por los siguientes fenómenos:

1. La globalización de los negocios, que exige una comercialización a escala mundial y estrategias empresarias flexibles, en un mundo de heterogeneidad y multi-especialización crecientes.

2. La conformación de alianzas gubernamentales-empresarias.

3. La colaboración y coordinación competitiva entre empresas, sin llegar a comprometer la libre empresa (Alianzas estratégicas).

4. Las relaciones innovadoras entre el inversor y la empresa que reduzcan las manipulaciones financieras de corto plazo y fortalezcan y den seguridad a los mercados tanto financieros como de bienes y servicios.

5. El liderazgo ético y social, responsable de generar un nivel más elevado de valores y prácticas empresarias.

6. Los nuevos ambientes organizacionales dinámicos (e hiperturbulentos).

7. Las subculturas integradoras, que se constituyen en la base del éxito de las organizaciones.

8. Los procesos de regulación-desregulación, que implican el enfrentamiento y adecuación de códigos y prácticas legales distintos entre los países del orbe.

En este marco, las organizaciones exitosas sólo podrán ser aquellas en las que sus ejecutivos y gerentes logren entrelazar las diversas lecciones y aportaciones del know how administrativo. Se trata de adoptar una nueva forma de pensamiento que pueda gobernar todas sus decisiones y esfuerzos en la resolución de problemas en distintos niveles, desde los globales hasta los particulares.

Frente a esta panorámica, la transformación organizacional (el gran reto actual) requiere también de una nueva teoría: "la gerencia de complejidad", al igual que el concepto de liderazgo ha sido el complemento de la antigua noción del management (los líderes hacen algo más que administrar). La gerencia eficaz de la complejidad puede ser el complemento ideal del liderazgo (los gerentes de complejidad hacen algo más que liderar y administrar).

Desarrollo del Know-How en Administración

En el cuadro 1, se exponen las preocupaciones gerenciales que a lo largo de la historia del management se han identificado y que en la actualidad persisten y persistirán, porque son inherentes al desarrollo de las organizaciones, aunque ahora bajo el nuevo signo de la modernidad: la turbulencia.

Etapas del Conocimiento Administrativo

En la primera etapa de la historia del management, los gerentes daban un trato racional, científico y cuantitativo a sus acciones. Así, aprovechando los conocimientos sobre estructura organizacional, la jerarquía administrativa, el análisis cuantitativo, la eficiencia operacional y el control gerencial, la administración de las empresas norteamericanas (orientada hacia el mercado siguiendo la ley de Say "Toda oferta crea su propia demanda") logró grandes márgenes de utilidad y una ventaja competitiva durante casi seis décadas.

No obstante, para los años setenta, la gran capacidad productiva y las ventajas competitivas comenzaron a generalizarse entre los competidores nacionales e internacionales. Disminuyeron las ventajas tecnológicas de ciertos procesos, sistemas y productos abriendo paso simultáneamente a las innovaciones. Con esta disminución, también se diluyeron las estructuras gerenciales y los sistemas de control sofisticados que caracterizaban distintivamente a la empresa exitosa. Asimismo, los niveles de servicio y calidad mejoraron paralelamente en tantas industrias que dejaron de ejercer el poder de superioridad que alguna vez tuvieron sus empresas. Se advirtió entonces, la necesidad de construir otra clase de ventajas y éstas habrían de ubicarse más bien en la dimensión del capital humano.

Con estos hechos, se abre paso a un tipo gerencia cualitativa y humanística, en donde la estrategia, la cultura y la innovación serán los elementos sustanciales. Si bien al principio la gerencia enfocó el planeamiento estratégico desde una óptica racional-científica, a medida que se fue generalizando su uso, el énfasis se orientó cada vez más hacia las cuestiones humanísticas de su instrumentación. Porque una organización no sólo requería de una buena estrategia, sino de las personas y las habilidades adecuadas para instrumentarla, se requería una cultura organizacional.

En el escenario actual de los negocios, la complejidad, el cambio acelerado y la inestabilidad del medio ambiente, son una constante y las variables del éxito son múltiples y de diversa índole: la estructura, la productividad, la estrategia, la cultura y la innovación, además de otras variables como las macroeconómicas y las políticas.

Hoy se demanda, más que una gerencia, un liderazgo que coordine constantemente todas las variables del éxito. No hemos olvidado que en los estudios sobre cultura organizacional e innovación, ya se había resaltado la necesidad de contar con perfiles gerenciales que rebasaran la gestión racional y científica de las estructuras, la productividad y los sistemas. Se vislumbraba - desde entonces - que liderazgo y gerencia podían ser parámetros distintos de la acción empresaria.